조직원과 잘 소통해 성과 내는 리더 되기

다섯가지만 기억하자!

인사담당자
실무
팀장
인사팀

실무자와 리더는 필요한 자질이 다르다?

인사담당자에게 조직관리는 늘 어렵습니다. 능력있는 직원을 채용해 능력의 최대치를 발휘할 수 있도록 하고 싶지만 마음처럼 되지 않습니다. 실무에서 능력을 발휘해 팀장으로 승진시켰습니다. 그런데, 실무를 볼 때 만큼 능력을 발휘하지 못합니다. 오히려 그때보다도 더 무능한 직원이 돼 버린 것 같습니다.

리더에게 가장 중요한 것은 소통입니다. 인사담당자는 능력자에서 무능력자가 돼 버린 직원에게 해줄 5가지 소통의 법칙을 떠올렸습니다.

리더쉽

대개 팀장이 되기 전 별도의 리더십 교육을 받지 않고 승진과 동시에 한 팀을 이끄는 수장이 됩니다. 승진을 했을 뿐, ‘어제의 나’와 ‘오늘의 나’는 크게 다를 게 없는데 갑자기 리더가 되면 대부분은 좌우충돌하게 되죠.

실무자와 리더는 필요한 자질이 다릅니다.

실무자는 말 그대로 실무를 잘 하면 됩니다. 정해진 시간까지 정해진 업무를 빈틈없이 처리하면 됩니다. 리더에게 필요한 덕목은 소통능력입니다. 소통을 통해 팀을 하나로 묶어 앞으로 나아가야 하죠. 나만 잘하면 되는 게 아니라, 남도 잘하게 만들어주는 게 보통 어려운 일이 아닙니다. 

실무를 잘하면 인정받았던 조직원 시절을 탈피해 조직원과 잘 커뮤니케이션 하는 것이 리더의 자질이라는 것을 기억하고 좋은 리더가 되기 위해 스스로를 담금질 해야 합니다. 새 리더가 된 직원을 위해 인사담당자가 해주면 좋은 다섯 가지 조언을 준비했습니다.


리더쉽, 조직관리, 인사

1. 실무자의 시각을 버리자, ‘리더의 시각갖기!

실무자일 때는 능력 있는 직원으로 인정 받았지만, 리더가 된 후 그 평가가 무색해지는 경우를 종종 보게 됩니다. 여전히 ‘실무자의 시각’에 머물러 있기 때문이죠.

실무자는 내 일에만 집중하면 됩니다. 다른 일에 관여하면 오히려 내 일에 집중력이 떨어지고 성과를 내기 힘들어지죠. 자연스럽게 마이크로(micro) 시각을 갖게 됩니다.

하지만 리더는 이러한 마이크로 시각에서 벗어나 조직 전체를 바라보며 대세를 파악하는 것이 중요합니다. 나무에서 벗어나 숲을 봐야하는 것이죠. 팀 전체를 이끄는 동시에 타 부서와의 원활한 협력, 회사 전체 내 자신의 부서 실적을 객관적으로 파악하는 능력 또한 꼭 필요합니다. 

그럼 숲을 보고 있기만 하면 될까요? 그렇지 않습니다. 조직원 한 명 한 명을 면밀하게 살펴보는 마이크로 매니징 역시 중요합니다. 따라서 업무는 크게보고 사람은 면밀하게 보는 시각을 가져야합니다. 

실무자의 시각을 아직 버리지 못한 초보 리더가 가장 하기 쉬운 실수는 조직원을 경쟁상대로 생각하는 것입니다. 실무자의 세계에서는 경쟁이 치열하죠. 내가 맡은 업무에서 성과를 내야하기 때문이죠. 다른 실무자보다 잘 해서 눈에 띄는 것이 곧 성과죠.

하지만 리더의 세계에 발을 들었다면 다른 리더와 경쟁을 해야 합니다.


옆 팀의 팀장, 옆 부서 부장, 동종업게 사장님이 내 경쟁자가 되는 것이죠. 우리팀, 우리 부서원, 우리 직원들은 경쟁에서 앞서나가는데 도움을 주는 사람들입니다. ‘팀장이 제 공을 가로챘어요’와 같은 불만이 조직원에게 나온다면 리더는 반성해야 합니다.

리더의 역할은 실무가 아니라 전체를 조망하는 것이라는 걸을 꼭 기억하세요. 전체 업무를 장악한 시각으로 조직원과 대화를 나눈다면 더욱 더 원활한 커뮤니케이션이 될 것입니다.

2. 원칙과 유연성 사이, 중심을 잡아라!

리더로서 원칙만을 강조하다보면 융통성 없는 사람이 됩니다. 하지만 리더가 유연성만을 강조하면 보면 조직은 원칙을 잃습니다.

<성과 내는 팀장의 40가지 조건, 이재정 저>이라는 책을 소개하겠습니다.
이 책은 ‘팀원이 늘었는데 왜 일 진행은 더 더딜까?’, ‘아무개 팀장은 어떻게 매번 목표를 달성할까?’ 등과 같은 질문에 고개를 끄덕이게 만드는 40개의 주제를 다뤘죠.

그 중 한 가지 주제가 바로 ‘원칙과 유연성 사이’입니다. 이 주제의 내용 중 인상적인 내용을 전하겠습니다. .

원칙을 지키는 것도 습관이다. 
주변을 관찰해보면 원칙을 지키려는 성향의 사람이 있는가 하면, 
유연성을 발휘하는 일에 너무 몰두하는 사람들도 있다.

‘원칙 속의 유연성’도 리더가 중요하게 공부해 두어야 할 부분이다.

리더는 직원들에게 효과적으로 권한을 나누어주어 그들의 열정을 촉진하는 역할도 하지만, 

자신과 팀이 부여 받은 권한을 잘 인식하고 중요한 일을 선택하는 역할도 해야 한다. 

판단에 대한 갈등은 중요하기만 하거나 시급하기만 한 일 사이에서 일어나게 된다. 

대체로 상황의 긴급성 때문에 시급한 일에 더 많은 관심과 무게를 두기 쉽다. 

이때 리더는 냉철하게 구분하여 운영할 줄 알아야 한다. 

시급하지 않으나 중요한 것을 가꾸는 직원들의 열정을 잘 지켜주어야 한다.

<성과 내는 팀장의 40가지 조건> 中

칙만을 고수하거나 유연성만을 강조하는 리더는 좋은 리더라 할 수 없습니다. 상황에 맞게, 그러나 조직원들이 수긍할 수 있도록 ‘원칙 속의 유연성’을 갖는 것 또한 리더의 덕목이라는 점을 기억해야 합니다.

3. 대화의 기반은 신뢰, 일상에서 신뢰 쌓기!

보통 리더십은 결정적 순간에서 두드러집니다. 조직의 사활이 걸린 일에서 내리는 판단 등 결정적인 상황에서 눈에 띄지만, 조직원과의 일상적인 대화에 녹아 든 배려와 신뢰야 말로 진정한 리더십이라 할 수 있죠.

<결정적 순간의 리더십, 고현숙 저>에서 저자는 ‘리더는 구성원과 신뢰를 형성하고 변화의 방향에 공감대를 만들어내기 위한 전략적인 접근을 시도해야 한다’고 말합니다.

리더의 지위를 얻었다고 해서 도덕적 지위까지 거저 오는 것은 아니며 지식과 정보가 넘쳐나고 전문화되는 상황에서 리더들에게 무엇보다 중요한 역량이 조정과 통합이기 때문입니다.

이 책에서는 스티븐 M.R. 코비가 ‘신뢰를 구축하기 위해 리더가 해야할 일’로 꼽았던 일곱가지를 소개했습니다.

첫째, 솔직하게 말하라.
둘째, 상대방을 존중하라.
셋째, 투명하게 행동하라.
넷째, 잘못은 즉시 시정하라.
다섯째, 먼저 경청하고 약속을 지켜라.
여섯째, 투명하고 책임 있게 행동하라.
일곱째, 성과를 내라.

이 일곱가지는 누구나 쉽게 떠올릴 수 있지만 막상 실천하기는 어렵습니다.

4. 트렌드에 민감하게, 트렌드세터가 되자!

어떤 업종이든 새로운 조류는 늘 불어오기 마련입니다. 업계의 변화에 뒤쳐지는 리더는 조직원과의 소통 역시 원활할 수 없습니다. 새로운 조류에 관심 갖는 정도에 머무르는 것은 ‘조직원의 시야’입니다. 

리더라면 누구보다 먼저 트렌드를 파악하고 열린 마음으로 수용해야 하죠. 중요한 것은 트렌드를 조직에 적용해보는 것입니다. 조직원들이 새롭게 적응하며 전문적인 시각을 가질 수 있도록 해야하죠.

나아가 이 새로운 트렌드에 조직원 중에 누가 가장 잘 적응할 것인가를 판단하고, 그 분야에 스페셜티를 가질 수 있도록 독려하는 것도 리더의 역할이라 할 수 있습니다.

업종을 불문하고 대세는 계속해서 바뀌고, 업계를 뒤흔드는 새로운 트렌드 역시 계속해서 등장합니다. 새로운 트렌드의 등장에 대해 두려워할 필요는 없습니다. 두려운 것은 트렌드가 등장한 것 조차 모르는 것입니다. 새로운 트렌드를 빠르게 파악하고, 수용한 뒤, 적용하기만 하면 됩니다.

새로 등장한 트렌드는 새롭기 때문에 아직 관련 전문가가 없다는 뜻이기도 합니다. 오히려 기회가 될 수 있죠. 조직원 중에 해당 분야의 전문가가 배출된다면 더 큰 의미가 있을 것이고요.

5. 조직원은 더하는 사람 리더는 빼는 사람, ‘빼기의 리더십 발휘하자!

리더가 되면 ‘리더십을 가져야 한다’는 사명감에 도취됩니다. 이 때문에 조직원을 대상으로 마이크로 매니징을 하며 오지랖을 떨죠. 멘토가 되겠다며 본인의 초년생 시절에 관한 무용담을 늘어놓기도 합니다. 자칫하면 리더가 아니라 ‘꼰대’가 되기 쉽죠.

이 때문에 조직원을 대상으로 마이크로 매니징을 하며 오지랖을 떨죠. 멘토가 되겠다며 본인의 초년생 시절에 관한 무용담을 늘어놓기도 합니다. 자칫하면 리더가 아니라 ‘꼰대’가 되기 쉽죠.

‘옛날에는 말이야’로 시작되는 일장연설을 하기 전에 ‘뺄셈의 리더십’을 기억해야 합니다. 조직에 더하기를 하는 사람은 조직원입니다. 조직원들은 조직에 도움이 되는 걸 끊임없이 더해야 하죠.

하지만 리더는 아닙니다. 리더는 조직에 도움이 되지 않는 걸 빼야 합니다. 특히 리더의 판단 등 리더와 관련된 것들은 꼭 빼야 합니다. 

<뺄셈의 리더십, 김인수 저>는 ‘빼는 게 더하는 거다’라는 부제로 리더가 빼야 할 목록을 소개합니다. 

우선 저자는 ‘판단을 빼라’고 합니다. 
섣부른 판단은 베스트 직원을 최악의 직원으로 만들 수도 있습니다. 리더의 판단을 거스를 수 있는 조직원은 많지 않죠. 그렇기 때문에 리더의 판단은 더 좋은 판단을 이끌어내기 위한 논의를 없애버립니다.

조직원들도 더 좋은 결정을 위한 고민을 멈추고 리더의 판단을 어떻게 실행할 수 있을지 고민합니다. 심지어 그 판단이 섣부르고 잘못됐다 하더라도 말이죠.

또 회의실에선 리더의 의견이 가장 위험하다고 합니다.

소통은 두 가지가 균형있게 합쳐져야 효과를 발휘합니다. 말하기와 듣기죠.

리더는 적게 말하고 많이 들어야 합니다. 회의가 진행 중입니다. 조직원들이 어떤 사안에 대해 활발하게 이야기를 나누고 있습니다. 리더가 이 사안에 대해 의견을 말합니다. 조직원들은 고개를 끄덕이며 듣죠. 회의는 여기서 끝입니다.

이 일이 반복된다면, 조직원들은 더 이상 회의에서 의견을 말하지 않게 됩니다. 말해봤자 어차피 리더의 의견대로 진행될 게 뻔하거든요.

회의는 리더의 의견을 말하는 자리가 됩니다. 소통이 아니죠. 리더는 말하기만하고, 조직원들은 듣기만 하니까요. 오히려 반대로 돼야하는데 말이죠.

아울러 ‘나의 옳음에 중독되지 말라’고도 조언합니다.

대부분의 경우 리더는 실무때의 경험 등을 토대로 조직에 도움이 되는 결정을 내립니다. 리더가 옳은 것이죠.

하지만 옳은 결정을 한 경험을 쌓아둬서는 안 됩니다. 쌓아두고 돌이켜 보며 스스로 만족하다가 중독되는 것이죠.

그럼 자신의 결정이 모두 옳을 것이라는 착각에 빠집니다. 한 번 옳은 결정을 내렸던 것 입니다. 그 다음에도 옳은 결정을 내린다는 보장은 없죠. 모두 별개의 결정들일 테니까요.
뿐만 아니라 ‘통제와 관리는 순응을 낳으며, 순응은 붕어빵 인간을 양산한다’며 ‘관리를 빼라’고도 전합니다. 

이 외에도 ‘말을 빼라, 보스가 입 닫아야 성과가 높다’, ‘자신감을 빼라, 무지야말로 자신감의 원천’ 등 뺄셈의 리더십에 대해 강조합니다. 

리더라는 직책에 도취되어 무언가를 자꾸 시도해보고 싶다면 ‘뺄셈의 리더십’을 떠올려보세요.

‘조직원과 잘 소통해 성과 내는 리더 되기’를 주제로 다섯 가지를 알아봤습니다. 

리더의 역할에 대해 항상 고민하고, 조직원과 진정성 있는 소통을 기반으로 좋은 성과를 낼 수 있도록 해야 합니다. 

소통하고 싶은 리더를 위한 TIP 

리더십에 부족함을 느껴 어려움을 겪는다면 자신과 같은 직책에 있는 동년배들과 함께 정기적인 모임을 가지며 케이스스터디를 하는 것을 추천합니다.

리더도 사람이고 조직원도 사람입니다. 경험을 통해 성장하고 발전하죠. 케이스스터디를 하며 공부한다면 소통 잘하는 리더가 될 수 있습니다.

중요한 것은 리더가 조직원과 소통하는 이유는 성과를 내기 위한 것이라는 걸 기억해야 합니다.

잘 소통하는 것에서 끝나지 않고, 원활한 소통을 기반으로 ‘반드시 성과를 내야 한다는 것’ 꼭 기억하세요.

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